在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
一個領導人的預測不需要完全正確，一個組織的策略只需要比競爭對手的「相對」正確就夠了。
歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #9，今天討論的是第十二章 Using Advantage 與第十三章 Using Dynamics。
Using Advantage 運用優勢
「優勢」的根源是「差異」，是對手之間的不同處。在真實的對戰組合中，雙方的差異數量多如牛毛。領導人的工作是去辨識哪些差異是關鍵的，是可以被轉化為重要的優勢的。
在十多年「量產式教育」的過程中，我們鼓勵孩子們從眾，而懲罰他們離群的表現。因此，我發現當我們決定要成為創業者時，必須要先「Unlearn」從眾這個脊髓反射，即使業界大家都是這樣做，也要先思考「Why Not」，才能從那邊創造出差異，進而產生出競爭優勢 — 不，做同樣的東西但售價比對手低，並不是真正的競爭優勢。
一個優勢要可以持久，勢必要讓你的競爭對手無法複製它。或者更確切的說，沒辦法複製這個優勢底下的資源。
競爭優勢是一個先天上的優點，一種做事的態度、做事的方法，或是運用這些優勢所創造出來的產品。舉例來說，1997-2011 年的 Apple，其競爭優勢是 Steve Jobs 的品味，他們堅持用極簡、工業設計、垂直整合、每年改版一次等態度與方法去做產品，以及做出來的 iPod、iPhone 與 iPad 等產品，這些競爭優勢都是可以被競爭對手模仿的。但 iTunes、App Store、蘋果商店與經濟規模，也就是 Apple 利用其競爭優勢所創造出來的資源，則很難被其競爭對手所複製。
因此，一個領導人除了必須要了解自己組織的競爭優勢在哪裡，還需要運用這些優勢去創造難以被對手複製的資源，
競爭優勢與財富之間的連結是動態的。當優勢增加，或是對優勢底下的資源的需求增加，則財富才會增加。
競爭優勢，或是優勢所創造出來的戰略資源，並不是創造了之後就可以坐擁寶山，享受一輩子的福報。事實上，優勢與資源是會「半衰」的，眾多的競爭對手更是永遠都在後面追趕。所以一個組織的工作是不斷想辦法拉開差距，也因此為什麼 Apple 會每年出一款 iPhone，而不是一款 iPhone 賣 10 年。也因此，Apple 的競爭對手試圖用更高的產品更新頻率、更多的產品樣式去試圖減弱 Apple 的競爭優勢。也因此，雖然 Apple 擁有極大的戰略資源，一旦 Steve Jobs 離開，人們預期這樣的競爭優勢將會衰退，所以 AAPL 的股價提前下滑。
Using Dynamics 乘勢而起
重大的改變浪潮就好像地震一樣，它會創造新的戰略高地，也會弭平舊的高地。
最好的例子就是網路遊戲產業正在經歷的板塊位移，由於智慧手機的普及，讓非常多的玩家從玩桌機遊戲，快速的轉為用 Mobile Apps 玩遊戲。這讓許多仰賴所謂「Online Game」風潮佔到高地的遊戲廠商頓失優勢，而讓許多 App 遊戲廠商有機會乘勢而起。
那些「不重視細節」的領導人在承平時刻可能表現不錯，但乘勢而起需要的是對改變以及改變的根源「密切的感覺」。
一個領導人要能夠辨識板塊位移，除了看見世界的變化之外，還需要知道變化發生的真正根源，也就是之前提過的，看見世界的五個層次的能力。其中 Rumelt 提到有五種跡象，可以協助你感受到浪潮的來臨：不斷升高的固定成本、政策的放鬆管制、普遍的預測偏差、既得利益者的反應，以及理想的狀態。
以上是我讀完這兩章之後的心得，與大家分享，也歡迎你留言提出你的感想。下禮拜，我們將討論第十四章 Inertia And Entropy 與第十五章 Putting It Together。
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(Photo via haniamir, CC License)
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